在财务制度上，针对七泉酒业的企业以及行业的性质上，做了针对性的设计；在财务资金使用制度上，除了做到财务的规范外，还按照简洁明了的方式，让资金使用以及财务报销灵活便捷。

但是总有些资金使用模糊的现象，那又对职责和权限做了明确规定，这样以来，下级模糊不清的地方，由上一级来定夺，而上一级又有责任对该笔资金负有审查责任。

在大额资金使用上，建立可靠的内部控制，就是不能只有一个人签字，而且同时签字的人不能在同一部门。

对于人事管理，采用组织管理的方式，员工工种分为技术岗位和管理岗位。技术岗位按照技术对公司的贡献，以及个人非技术对公司的贡献进行职级评定和奖励。管理岗位按照对公司的贡献，以及为公司发展提出的方案或者建议被采纳作为评定参考和奖励。

这样既能增加有贡献者的收入，又能提高员工创新和带着思想工作的积极性。

对于营销团队，而且作为扁平化管理的另一端，肯定是重中之重。

根据王磊在庐州的方式，策划团队将营销管理分为两部分，一是对内管理，二是对外营销。

对内管理，将职级分为：业务员，业务经理，城市业务总经理或者城市代理商，省级代理商或者省级业务总经理（可成为酒厂总部职工，可以享有总司分红权），大区业务总监（把全国分成东北、华北、华东、华南、华中、西北、西南七个大区）、最上面是全国营销总监，负责全公司业务营销。

成为城市代理商后，拥有的城市代理商股权，随着职位调动而变更到信任职所在单位，由总公司财务部门和所在省级财务部门共同核定。

这样既保存了之前的奋斗结果，又能更上一层楼。

让每个阶段的员工，都有上升一步的欲望。

对外营销，首先是将七泉这个品牌分为三种产品：七泉山河走高端，七泉酒走中低端，七泉酒二两装走饭店和零售小店渠道。

对于七泉山河这款高端产品，要保证出厂就最低是五年陈，通过各种宣传将品牌拉升到高端酒行列，控制酒的供应量，通过合理的定价控住酒的价格，不断宣传品牌的文化从而提升酒的收藏价值。

这个高端酒是提升品牌价值的关键，需要长期的坚持。

而针对七泉酒这款中低端产品，可以不限量，但是价格一定要稳住。不能随意降价，而且酒的质量一定要保障。

另外要大力宣传打假，不但宣传了品牌，打击了假酒，也增强了收藏的可信度。

针对这个扁平化管理，罗兰贝格提醒七泉团队：“高层管理，无论什么时候一定要了解底层，一定要建立有效的沟通渠道。往往一个品牌的覆灭都是从内部开始的。”

“以上就是我们团队四个多月以来，对贵公司和白酒行业做出的总结以及管理策划方案，敬请指正！” 史地五说完看向大家。

孙洋听的非常认真，也听懂了大部分内容，而且很多观点和孙洋如出一辙。于是孙洋带头鼓掌，然后说：“感谢罗兰贝格团队，四个多月的努力和辛勤付出，也感谢史地五先生自己过来解说。”

史地五又说：“虽然我们交付了，但是半年内如果有问题，我们还是会免费的提供修正服务。另外如果以后有问题需要探讨我们可以建立长期的沟通渠道。”

至此，两边算是交接完成。

孙洋让陈晨安排，晚上在富豪大酒店为对方安排欢送宴！

为了配合这套管理方案的高效执行，孙洋又花了五百多万为公司定制一款软件。

这样这个还没建成的酒企的，现代化管理的格局已初步形成。

在后面的时间就看怎么往里面填充更详细的管理方式了。